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　　案例1

　　“我似乎陷在流沙里，疾速下沉”——Mavis

　　Mavis剛開(kāi)端新公司的工作，就被告訴，他的位置是Mike始終想要的地位�？墒牵�那個(gè)時(shí)候他還不明白這象征著什么。

　　“他是個(gè)傻瓜，最簡(jiǎn)略的程序都搞不定。”

　　“別搭理Mavis，他基本懂得不了。你不感到他既蠢又狂妄么？”

　　當(dāng)Mavis人前人后聽(tīng)到Mike的這些話(huà)時(shí)，他受不了了。他清楚這是Mike的報(bào)復(fù)。在他到公司前，這個(gè)位置的工作大局部都由Mike負(fù)責(zé)。Mike天經(jīng)地義地認(rèn)為，將來(lái)這個(gè)職位是他的。但是Mavis的到來(lái)，打壞了Mike的美夢(mèng)。

　　于是，工作中Mike變著法地貶斥Mavis。蹩腳的是，其他員工也以為Mavis搶走了底本屬于Mike的位置，人不知鬼不覺(jué)都站在了Mike一邊。工作一年，Mavis感到像在地獄里呆了12個(gè)月。

　　[教練分析] 案例中的Mike，因?yàn)闆](méi)有得到任命，產(chǎn)生了自我保護(hù)行為，本來(lái)在職場(chǎng)中，每個(gè)員工都有幻想，這是很畸形的，也是員工前進(jìn)的能源，但因?yàn)橥獠康淖兓�（新員工的參加）“打碎了Mike的美夢(mèng)”，這時(shí)個(gè)別來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都會(huì)啟動(dòng)自我保護(hù)，但不同價(jià)值觀的人，自我保護(hù)的方法會(huì)很不雷同，有的人可能會(huì)低沉一段時(shí)光，有的人可能會(huì)很惱怒直接找高層主管投訴，也有的人可能什么都不說(shuō)就離任了。Mike用的方法是不斷與這個(gè)新來(lái)的共事做比較，試圖證明自己的價(jià)值。

　　用九型性格來(lái)分析，Mike很可能是智慧區(qū)在心區(qū)的人（2號(hào)、3號(hào)、4號(hào)），這個(gè)區(qū)域性情的人，最在意的是別人對(duì)自己的意見(jiàn)，他會(huì)把外界的變更，都與他人對(duì)自己的見(jiàn)地是如何進(jìn)行接洽起來(lái)，而他們自我維護(hù)的方法也是采取舉動(dòng)，去轉(zhuǎn)變他人對(duì)自己的見(jiàn)解。

　　在這個(gè)案例中，有兩種改良方法，一是Mike自己能留神到自己的行為，通過(guò)其余方法證明自己的能力，一是他的上級(jí)，能做出確定Mike價(jià)值的行為，如對(duì)Mike的前期工作給予表彰，并告知他之所以沒(méi)有任命他，并不是其以前的工作做得不好或才能不夠，而是公司須要一種新的能力（諸如斯類(lèi)）。

　　在這個(gè)案例中，Mike的上級(jí)沒(méi)有呈現(xiàn)，他是處于重大瀆職的狀況，還不控制團(tuán)隊(duì)建設(shè)的必備技巧。

　　案例2

　　“為了取得他的否認(rèn)和贊美，我簡(jiǎn)直把我自己徹底賠上了”——Simone

　　Simone的頂頭上司是個(gè)挑剔的人,九型人格幫助成長(zhǎng)和變化的故事九。Simone的工作總是得不到他的認(rèn)可，做什么事他都不滿(mǎn)足。

　　這讓Simone無(wú)比苦惱，他搜索枯腸去“諂諛”上司，毫無(wú)效果。會(huì)議上，上司疏忽他的看法；當(dāng)Simone發(fā)言時(shí)，上司和別人聊天，還不斷嘲笑他。公司里敏捷流傳著有關(guān)Simone的歹意謠言。明曉得這些都是上司散布的，但是他抓不到證據(jù)。更恐怖的是，每年的考察評(píng)定，上司總是對(duì)Simone說(shuō)同樣的話(huà)——我想你應(yīng)當(dāng)再找另一份工作了吧。

　　竭盡所能，累到透支，Simone仍是無(wú)法改變上司的態(tài)度。

　　[教練分析]：這個(gè)案例中，Simone的上級(jí)一直對(duì)其存在著一種態(tài)度，這種立場(chǎng)可以稱(chēng)為“不信任”，而信任偏偏是作好工作的基本保障，是什么導(dǎo)致上級(jí)對(duì)Simone的不信任呢，仍舊是自我保護(hù)，這位上級(jí)很可能是性格智慧區(qū)在腹區(qū)的人（8號(hào)、9號(hào)、1號(hào)），憑本能做事，他們心中會(huì)有一些標(biāo)準(zhǔn)，只要其他人沖撞了這些標(biāo)準(zhǔn)，他們就會(huì)發(fā)生不信任，自我保護(hù)的方法是要求他人達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但假如他人觸犯了其最中心的多少個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（底線(xiàn)），他就會(huì)千方百計(jì)使這個(gè)人分開(kāi),《喚起心中的巨人》之十四，這是其自我保護(hù)時(shí)最嚴(yán)峻的行為。案例中的Simone很可能在抵觸前的某些事上觸到了上級(jí)最底線(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，使其對(duì)自己產(chǎn)生了嚴(yán)峻的無(wú)奈挽回的不信任。

　　在這個(gè)案例中，“上級(jí)”依然是分歧格的上級(jí)，首先能夠看出，他對(duì)員工的尺度不是公司的，而是個(gè)人的，他也并不同當(dāng)事人進(jìn)行必要的溝通，而是采取了不合法行動(dòng)。這個(gè)上級(jí)對(duì)經(jīng)理的角色沒(méi)有基礎(chǔ)的理解。

　　HR驅(qū)魅心經(jīng)

　　一、自動(dòng)參與避免惡化（A公司經(jīng)理的方法）

　　Workplace Bullying到底該怎么翻譯，我也求教過(guò)良多專(zhuān)家，很難用一個(gè)詞語(yǔ)完全地概括。所以，暫且叫它工作場(chǎng)合中的關(guān)系緊張。海內(nèi)仿佛沒(méi)有對(duì)此專(zhuān)門(mén)進(jìn)行過(guò)考察。我也不能判定國(guó)內(nèi)的情況是否也會(huì)像美國(guó)那樣嚴(yán)重。（占21%）

　　對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的看法和理解，國(guó)內(nèi)外確切存在差異。首先，國(guó)外由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展到必定程度，把人的價(jià)值看得分外高，這是國(guó)內(nèi)無(wú)法達(dá)到的。另外，中國(guó)的思維方式有自己的特色。人們不愿公然人際關(guān)系問(wèn)題，造成HR對(duì)此很難著手。

　　但是，員工關(guān)系原來(lái)就是HR管理的一個(gè)范圍。HR經(jīng)理也不能躲避Workplace Bullying這個(gè)問(wèn)題。個(gè)人認(rèn)為HR經(jīng)理可以主動(dòng)介入，預(yù)防關(guān)系的進(jìn)一步惡化。平時(shí)HR經(jīng)理當(dāng)該注意和員工堅(jiān)持良好的關(guān)系，獲取員工信賴(lài)，及時(shí)收集動(dòng)態(tài)信息。一旦員工關(guān)系涌現(xiàn)緊張，他能及時(shí)介入，主動(dòng)出擊，防止惡化，進(jìn)而對(duì)組織造成不良影響。

　　例如，某個(gè)部門(mén)有2個(gè)人，曾是男女戀人。后來(lái)，女的把男的甩了。分別的成果，造成這一男一女在部門(mén)內(nèi)關(guān)聯(lián)緩和。男的老是刁難女的。HR經(jīng)理采用的辦法是，把兩個(gè)人調(diào)開(kāi)。男的終極去了別的部門(mén)。女的留在本來(lái)的部分。

　　這種方法看似治本不治標(biāo)。然而對(duì)HR經(jīng)理來(lái)說(shuō)，已經(jīng)到達(dá)他要的后果。究竟，HR經(jīng)理是對(duì)公司負(fù)責(zé)。他無(wú)權(quán)對(duì)員工的私家關(guān)系過(guò)多插手，只有這種關(guān)系的緊張水平下降到不妨害公司，那么就算勝利了。

　　對(duì)員工個(gè)人，HR經(jīng)理能做的是教會(huì)員工自我保護(hù)，不要把冤屈統(tǒng)統(tǒng)積存在心里,自我型，理解如何排遣壓力。

　　二、防患于未然（B公司經(jīng)理的方法）

　　我更樂(lè)意從正面的角度談這個(gè)問(wèn)題，談如何防備，而不是談等它發(fā)生了該怎么處置。咱們公司異常器重員工的團(tuán)隊(duì)精力，盡力建設(shè)企業(yè)文明。創(chuàng)造良好的工作氛圍，供給員工健康的工作環(huán)境。工作中倡導(dǎo)員工彼此間的諒解和寬容。

　　每個(gè)人都有自己的態(tài)度和價(jià)值觀，有相同的處所，當(dāng)然也存在差別。不能把自己的主意立為準(zhǔn)則，也不可能要求別人都按自己的思路去想、去做。盼望員工將心比心為他人著想，以廣闊的胸懷容納別人。員工間也就不會(huì)出現(xiàn)相互傾軋，“黨同伐異”的事。當(dāng)然也不會(huì)在工作場(chǎng)所發(fā)生Bullying，存在緊張關(guān)系。

　　三、鼓勵(lì)員工正面回?fù)簦–公司經(jīng)理的方法）

　　從管理角度講，我樂(lè)意輔助解決關(guān)系緊張的問(wèn)題。但事實(shí)上很難依附人力部來(lái)處理。首先，即便設(shè)破投訴，員工也不愿向HR反應(yīng)。他們更違心找摯友、親人傾訴，排解不良情緒。第二，對(duì)于緊張關(guān)系中的長(zhǎng)短對(duì)錯(cuò)，HR很難斷定。HR往往會(huì)從公司的角度來(lái)看，未必就能站在弱勢(shì)的一方。

　　但是，一旦這種情況發(fā)生，我會(huì)鼓勵(lì)支撐被無(wú)理抉剔，或者被排擠的員工。我友人曾有這樣的經(jīng)驗(yàn)。某公司的一個(gè)要害崗位在內(nèi)部應(yīng)聘，各種請(qǐng)求貼了出來(lái)。實(shí)在，那個(gè)時(shí)候公司內(nèi)部已有適合人選——甲，最后也任命了他。但是，員工乙對(duì)甲向來(lái)不滿(mǎn)，處處針對(duì)他。結(jié)果頒布后，乙一直和別人說(shuō)，“你也是大學(xué)畢業(yè)，也有銷(xiāo)售教訓(xùn)，也可以去競(jìng)聘的嘛！”到處傳布“某某沒(méi)有正規(guī)大學(xué)學(xué)歷還不是身居要位！”等等。顯然他在暗諷甲，鼓動(dòng)別人替換甲。

　　三番五次后，甲受不了了。他向HR提出辭呈。HR懂得情形后，沒(méi)有同意。并激勵(lì)甲，不要屈從于乙的挑戰(zhàn),廖閱鵬談細(xì)胞記憶。要保持，要自負(fù)。“用事實(shí)談話(huà)，證實(shí)你行。他越說(shuō)，你越要給本人爭(zhēng)口吻，越要干點(diǎn)成就出來(lái)。你怎么能不戰(zhàn)而降？”這番話(huà)給了甲莫大的勉勵(lì)，留了下來(lái)。當(dāng)初他干得十分不錯(cuò)。

　　[教練剖析]： 在解決方法方面，我比擬贊成A公司提出的思路，心病還要心藥治。

　　外力只能通過(guò)內(nèi)因起作用。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是團(tuán)隊(duì)中所有成員的義務(wù)，而不僅是經(jīng)理和HR的責(zé)任。

　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是： 打消“魅影”，構(gòu)建和諧的團(tuán)隊(duì)氣氛，在這種氛圍中，成員可以將自己的能力進(jìn)行最大的發(fā)揮。和諧團(tuán)隊(duì)的成員不是沒(méi)有情緒，而是學(xué)會(huì)恰當(dāng)把持情感，而不被情緒所節(jié)制。

　　要構(gòu)建和諧的團(tuán)隊(duì)，有三個(gè)癥結(jié)：一個(gè)是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人技能，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)所有成員的內(nèi)觀，一是有效溝通。

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)的leader，要有有效鼓勵(lì)下屬和建設(shè)團(tuán)隊(duì)的技能和辦法，這些技能跟方法應(yīng)是其治理崗位所必備的，施展團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的踴躍性和專(zhuān)長(zhǎng)，發(fā)明團(tuán)隊(duì)績(jī)效，這是團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)者必備的技能。

　　團(tuán)隊(duì)成員：協(xié)調(diào)狀態(tài)的團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)壓力產(chǎn)生時(shí)，能向自己內(nèi)部找起因，找到自己真正想要的，更有建設(shè)性的和諧方式，與團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)共贏。

　　有效溝通：當(dāng)緊張關(guān)系出現(xiàn)時(shí)，能實(shí)現(xiàn)有效溝通，就事論事，彼此清除自我防守。

　　通過(guò)這三個(gè)道路，我們有可能排除“職場(chǎng)魅影”，實(shí)現(xiàn)和諧高效的團(tuán)隊(duì)。

　　九型性格的學(xué)習(xí)，是能讓人從只察看外界，轉(zhuǎn)化到觀察自己，視察自己的自我掩護(hù)機(jī)制。