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考慮到一條原則就是：“一種接近于普遍適用的概括性結(jié)論”，所以下面列舉的所有原則，其中大部分是我所讀到.聽到或系統(tǒng)地陳述過的，用“原則”這個(gè)名稱看來是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

　　1、問題分析。不區(qū)分問題的原因和現(xiàn)象，結(jié)果必然丟失實(shí)質(zhì)性問題，而把精力和時(shí)間耗費(fèi)在表面的問題上。

　　2、選擇余地。在任何特定的情況下，都應(yīng)當(dāng)能夠提供一些可供選擇的可行性解決辦法，否則，就會(huì)減少選擇最有效行動(dòng)方向的可能性。

　　3、猶豫不決。在需要做出決策的時(shí)候，很多管理人員毫無理由地躊躇不決.猶預(yù)不定.或拒絕做出決策。猶預(yù)不決也應(yīng)該被視為一種決策——下決心不解決問題。

　　4、拖延。應(yīng)該馬上做出的決策延期去做，應(yīng)該付諸的行動(dòng)一再推遲，久而久之，就養(yǎng)成了拖延的習(xí)慣，使你失去時(shí)間.錯(cuò)過機(jī)會(huì).增加最后時(shí)限的壓力和產(chǎn)生各種危機(jī)。

　　5、完整的下屬。管理人員授權(quán)時(shí)應(yīng)該把完成一項(xiàng)“完整任務(wù)”所要求的責(zé)任和權(quán)力同時(shí)授出。這樣做既節(jié)省了時(shí)間，得以使自己去做更為得要的(否則就得親自完成這些任務(wù));也使自己身國(guó)的者更樂意接受分配的工作，并提高了整個(gè)組織的效能。

　　6、授權(quán)(決策層次)。應(yīng)該把決策權(quán)授予能夠做出準(zhǔn)確判斷和便于獲取有關(guān)事實(shí)的盡可能低的層次。

　　7、上交問題。管理人員往往喜歡下屬依賴他們解決問題，這樣不知不覺地助長(zhǎng)了下屬上交問題，這樣不知不覺地助長(zhǎng)了下屬上交問題(顛倒了)的傾向 時(shí)間管理。他們這樣做的原因可能是無意識(shí)地訓(xùn)導(dǎo)下屬：“不經(jīng)過我的同意，什么也不要做”的結(jié)果。

　　8、例行公事(瑣碎事務(wù))。所有對(duì)目標(biāo)沒有多少價(jià)值的例行公事都應(yīng)該給予合并.取消.授權(quán)或減少到盡可能低的程度。管理人員應(yīng)該使自己擺脫不必要的瑣事，并有選擇地忽略不必要的材料。(參見第30條例外管理)

　　9、合并。在安排時(shí)間時(shí)，應(yīng)當(dāng)把類似的工作集中起來，以便消除重復(fù)的活動(dòng)，并盡力減少打擾，諸如來往電話之類。這樣做將能經(jīng)濟(jì)地利用各種資源，包括個(gè)人的時(shí)間和精力。

　　10、反饋。對(duì)通向目標(biāo)的實(shí)施情況進(jìn)行定期反饋，是保證計(jì)劃順利進(jìn)展的前提。進(jìn)度報(bào)告應(yīng)該明胡指出各種問題(即在執(zhí)行計(jì)劃過程中產(chǎn)生的實(shí)際偏差)，以便及時(shí)進(jìn)行糾正。

　　11、例外管理。只有在執(zhí)行計(jì)劃的實(shí)際結(jié)果中出現(xiàn)的得大偏差，才應(yīng)該向主管人員匯報(bào)，使他能夠留時(shí)間和。與“例外管理”概念有關(guān)系的是除基本事實(shí)以外一概拒絕插手的“無需了解”概念。

　　12、平等分配。任何人都沒有足夠的時(shí)間，然而每一個(gè)人又擁有自己的全部時(shí)間。這就是著名的“時(shí)間悖論”。時(shí)間是一種被相等地分配給所有人的資源。

　　13、錯(cuò)誤的感覺。管理者的時(shí)間很少花費(fèi)在他自己想要花費(fèi)的地方。這種想法捉弄了時(shí)間的所有者，使他錯(cuò)誤地認(rèn)為，他的時(shí)間正用于應(yīng)該用的地方，而不是用于實(shí)際用的地方

　　14、時(shí)間分析之必要。每日活動(dòng)記錄至少持續(xù)1周，每15分鐘填寫寫1次，這作為有效時(shí)間分析的基礎(chǔ)是必要的。這種活動(dòng)至少每半年應(yīng)該重復(fù)1次，以免恢復(fù)低劣的時(shí)間管理方式。

　　15、預(yù)料。事先有所準(zhǔn)備的活動(dòng)一般來說比事后補(bǔ)救的活動(dòng)更為有效。小洞不補(bǔ)，大洞吃苦。避免發(fā)生意外的最好辦法就是預(yù)料那些可能發(fā)生的意外事件，并為這制訂應(yīng)急措施。我們假定，如果事情要出錯(cuò)，那就無法避免。(墨菲第三定律)

　　16、計(jì)劃。絕大多數(shù)難題都是由未經(jīng)認(rèn)真思考慮的行動(dòng)引起的。在制訂有效的計(jì)劃中每花費(fèi)1小時(shí)，在實(shí)施計(jì)劃中就可能節(jié)省3——4小時(shí)，并會(huì)得到更好的結(jié)果。如果你沒有認(rèn)真作計(jì)劃，那么實(shí)際上你正計(jì)劃著失敗。

　　17、每日計(jì)劃。每日計(jì)劃對(duì)于有效地利用個(gè)人的時(shí)間是必不可少的，它應(yīng)該于前一天下午或當(dāng)天開始時(shí)制訂出來，并與近期的目標(biāo)和活動(dòng)相一致。

　　18、目標(biāo)。較有效的結(jié)果一般是通過對(duì)既定目標(biāo)的刻意追求來達(dá)到的，而不是依靠機(jī)會(huì)。目標(biāo)管理的基本概念就來源于這個(gè)已被證實(shí)的原則。

　　19、優(yōu)先次序。應(yīng)該按照優(yōu)先次序?qū)Ω黜?xiàng)任務(wù)進(jìn)行時(shí)間預(yù)算或分配。不同的是很多管理人員花費(fèi)時(shí)間的數(shù)量往往與他們?nèi)蝿?wù)的重要性成反例。(帕金森第二定律)(參看帕萊托原則：第10條)

　　20、最后時(shí)限。給自己規(guī)定最后時(shí)限并實(shí)行自我約束，持之以恒就能幫助管理人員克服優(yōu)柔寡斷.猶豫不決和拖延的弊病。

　　21、集中。在人們有組織的努力中，少數(shù)關(guān)健性的努力(大約20%)通常能夠產(chǎn)生絕大部分結(jié)果(大約80%)。這條原則也稱為帕萊托原則，即20/80定律。有效的管理人員總是把他們的努力集中在能夠產(chǎn)生重大結(jié)果的那些“關(guān)鍵性的少數(shù)活動(dòng)上”。(參看第31條)

　　22、效能與。假如執(zhí)行的是錯(cuò)誤的任務(wù)，或者把任務(wù)放在錯(cuò)誤的時(shí)間執(zhí)行，以及毫無目的行動(dòng)，無論怎樣高，最終都將導(dǎo)致無效的結(jié)果�？梢岳斫鉃檎�確地做工作。效能可以理解為正確地做正確的工作。所謂有效的活動(dòng)，就是指用最少的資源，包括時(shí)間，來得到最大的效果。

　　23、活動(dòng)與效果。管理人員往往忽視目標(biāo)，或者忘記預(yù)期的效果，而把精力全部集中在活動(dòng)上。終日忙忙碌碌漸漸成為他們的目標(biāo)。這些管理人員趨向于活動(dòng)型而不是效果型。他們不是去支配工作，而是往往被工作所左右。他們把動(dòng)機(jī)誤作成就，把活動(dòng)誤作效果。

　　24、最佳效果。用最小的努力獲得最大的收益，這就是最佳效果。

　　25、不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算。管理人員往往對(duì)完成任務(wù)所需要的時(shí)間抱樂觀態(tài)度。他們也往往希望別人能夠比實(shí)際可能的要更快一點(diǎn)完成任務(wù)。所以有了墨菲的第二定律：“每件事情做起來都比原來的要多花費(fèi)時(shí)間。”可見，管理人員易于自己接受和期望別人做出不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算。

　　26、實(shí)現(xiàn)的可能性。預(yù)期事件出現(xiàn)的可能性直接伴隨實(shí)現(xiàn)它的有計(jì)劃的努力而增加。

　　27、緊急任務(wù)專制。管理人員常常處于緊急任務(wù)與重要任務(wù)互相擠的狀態(tài)中。緊急任務(wù)要求立即行，就使他們沒有時(shí)間去考慮重要任務(wù)。管理人員就是這樣不知不覺地被緊急任務(wù)所左右，并承受著時(shí)間的無休無止的重壓，這使他們急視了擱置重要任務(wù)所帶來的更為嚴(yán)重的長(zhǎng)期的后果。

　　28、危機(jī)管理(反應(yīng)過度)。管理人員往往低估問題，不善預(yù)料問題的復(fù)雜性，或是遇到所有問題都反應(yīng)過度，仿佛碰到危機(jī)。這種危機(jī)管理和消防式工作的傾向往往造成過分憂慮，削弱判斷力，導(dǎo)致倉(cāng)促?zèng)Q策和浪費(fèi)時(shí)間與精力。

　　29、選擇忽略(有限反應(yīng))。對(duì)各種問題和需求的反應(yīng)要切合實(shí)際，并要受制于情況的需要。有些問題如果你置之不理，它們消失了。通過有選擇地忽略那些可以自行解決的問題，大量的時(shí)間和精力就可以保存起來，用于更有用的工作(也稱作“有意忽加重原則”)

　　30、機(jī)動(dòng)性。安排個(gè)人時(shí)間的程度上應(yīng)有機(jī)動(dòng)性，以便于應(yīng)付個(gè)人無法控制的力量�？傊�，時(shí)間安排不要過滿，也不要過松。

　　31、中斷控制。無論從事任何活動(dòng)，都應(yīng)該預(yù)先設(shè)法把各種打擾的次數(shù).影響和持續(xù)時(shí)間減少到最低限度。

　　32、計(jì)劃躲避。管理人員必須設(shè)法安排一些沒有打擾的.集中在一起的工作時(shí)間。“閉門謝客”.秘書對(duì)電話和不期的來訪者的阻擋.以及一個(gè)隱蔽的工作地點(diǎn)，是獲得這段寶貴時(shí)間的3個(gè)最有效的。那種認(rèn)為管理人員應(yīng)當(dāng)“易于接近”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，已經(jīng)使許多人養(yǎng)成了“始終開門辦公”的陋習(xí)。他們敞開辦公室的大門，仿佛在不斷邀請(qǐng)過路者和走廊漫游者順便前來拜訪

　　33、可見性。你打算做的那些事情具有要見性，就提高了達(dá)到你的目標(biāo)的可靠性。你不可能去做你記不憑住的事。這條可見性控制原則存在于許多時(shí)間管理方法中，如經(jīng)濟(jì)性實(shí)驗(yàn)室的計(jì)劃表.工作日計(jì)時(shí)袋和辦公桌上的日程表，以及工程控制圖等。

　　34、時(shí)晰。簡(jiǎn)單.明了.清晰的語言是正確理解和節(jié)省時(shí)間的保證。

　　35、簡(jiǎn)潔。文字和情節(jié)的簡(jiǎn)潔能夠節(jié)省時(shí)間，同時(shí)促進(jìn)理解。

　　36、習(xí)慣。管理人員往往成為自己各種習(xí)慣方式的受害者。他們易于沿襲自己所管理的那些組織中的老的習(xí)慣作法。要打破這些根深蒂固的舊習(xí)慣是非常困難的，需要不斷地進(jìn)行自我約束的訓(xùn)練。

　　37、工作膨脹(帕金森定律)。工作易于擴(kuò)張，以充分利用所有可以利用的時(shí)間。

　　38、實(shí)施和連續(xù)。實(shí)施時(shí)間計(jì)劃，使之連續(xù)不斷，是每天進(jìn)行有效時(shí)間管理的必要的基礎(chǔ)。

　　39、接受。管理人員應(yīng)該有勇氣去改變那些能夠被改變的事物……甘心情愿去按受那些無法改變的事物……尋求智慧去認(rèn)識(shí)那些不同的事物。

　　40、管理上的需要。時(shí)間是所有管理資源中最重要的資源，既無法替換也無法補(bǔ)救。正象本.富蘭克林所指出的：“你的時(shí)間用完了，你的使命也就到頭了。”有效地能力就無法從事任何管理。

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