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觀念是一切行動(dòng)的基礎(chǔ)，人的素質(zhì)是一切行動(dòng)的根本，所以，任何一項(xiàng)事業(yè)的成功離不開培訓(xùn)。歷史證明了這一點(diǎn)，孫中山先生為了革命，創(chuàng)立了“黃埔軍校”，而我們偉大的領(lǐng)袖毛澤東則創(chuàng)立“農(nóng)民運(yùn)動(dòng)講習(xí)所”。

豐田公司總裁石田退三也非常看重培訓(xùn)的價(jià)值，他曾經(jīng)說過：“世事在于人，人要陸續(xù)培育，一代一代接續(xù)下去。任何工作、任何事業(yè)，要想大力發(fā)展就得給他打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，而最緊要的一條就是造就人才。”

關(guān)于培訓(xùn)的價(jià)值，有人曾做過一個(gè)生動(dòng)地比喻，那就是把培訓(xùn)工程比喻成防洪工程：投進(jìn)去一兩個(gè)億，表面上看不出太大的效果，仿佛只是花錢，創(chuàng)造不了直接的經(jīng)濟(jì)效益。但如果省了這筆錢，隨著泥沙越積越多，河床越來越高，一旦洪峰來了，造成決堤，損失的可能是幾百億、上千億。當(dāng)然培訓(xùn)工程不能是豆腐渣工程，而應(yīng)該以實(shí)用為基礎(chǔ)。

事實(shí)上，培訓(xùn)的價(jià)值可以從以下幾個(gè)方面來認(rèn)識(shí)：

（一）可以使新員工盡快地適應(yīng)其工作崗位

新員工有兩種類型：一種是剛剛畢業(yè)的大、中專學(xué)生，另一種是來自其他組織的“空降兵”。對(duì)于全者而言，他們面臨的將是一個(gè)完全新鮮和陌生的生活環(huán)境，不同的組織文化將使其在行為舉止和內(nèi)心體驗(yàn)上烙上不同的色彩和圖像。而對(duì)于那些從另一個(gè)單位進(jìn)入本組織的新員工來說，可能面臨的則是兩種組織文化的激烈的對(duì)撞。

研究發(fā)現(xiàn)，新員工在剛到組織的一個(gè)過渡期內(nèi)（通常是三個(gè)月到半年）將會(huì)以自己對(duì)組織的感受和評(píng)價(jià)來選擇自己如何表現(xiàn)，決定自己是要在公司謀發(fā)展還是將其作為跳板。因此，那些以追求雙贏為己任的組織應(yīng)當(dāng)通過系統(tǒng)的定向培訓(xùn)（orientation training）盡快地消除新員工的種種擔(dān)心和疑慮，讓他們?nèi)�面而客觀地了解其工作環(huán)境、組織氣氛及新工作所需要的知識(shí)與技能。

（二）可以提高和改善員工績(jī)效

通過培訓(xùn)，可以提高員工的工作績(jī)效，經(jīng)過培訓(xùn)的員工往往能掌握正確的工作方法，糾正錯(cuò)誤或不良的工作方法，其直接效果必然是促進(jìn)工作質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)的提高，與此同時(shí)，各種損耗可以得到有效的降低。此外，還能減少事故的發(fā)生。

通過培訓(xùn)，會(huì)增進(jìn)員工對(duì)組織各項(xiàng)規(guī)章制度的了解，隨著員工對(duì)組織認(rèn)同度的增加，他們對(duì)主動(dòng)表現(xiàn)出該組的成員行為，急組織所急，想組織所想。

（三）可以提高員工的價(jià)值，為承擔(dān)更多的工作和更大的責(zé)任做好準(zhǔn)備

人的知識(shí)與技能的提高對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重大價(jià)值。亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中指出：一個(gè)工人技能提高，如同一部機(jī)器或一種工具的改進(jìn)一樣，可以節(jié)約勞動(dòng)力，提高效率。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西奧多·舒爾茨則認(rèn)為：有技能的人力資源，是一資源中最為重要的資源；人力資本的投資效益大于物力資本的投資效益；教育投資是企業(yè)人力投資的要部分。

據(jù)有關(guān)資料顯示，工人的教育水平每升一級(jí)，技術(shù)革新者的人數(shù)就平均增加6%；工人提出的個(gè)性建議一般能降低生產(chǎn)成本5%，技術(shù)人員提出的革新建議能降低生產(chǎn)成本10%-15%，而受過良好教育的管理者創(chuàng)造和推廣現(xiàn)代化管理技術(shù)則有可能降低生產(chǎn)成本30%以上。用摩托羅拉人的話說：“摩托羅拉是在培養(yǎng)專家，只有每個(gè)員工都成為真正的專家，才有可能實(shí)現(xiàn)效率的最大化。”

（四）可以減少員工流動(dòng)的可能性，從而增強(qiáng)組織的穩(wěn)定性

員工離職的原因有很多，概括起來無外乎三個(gè)方面：一是對(duì)公司管理員工的方式不滿；二是無法勝任工作；三是謀求更大或更自由的發(fā)展空間。通過培訓(xùn)，可以改變不良的管理實(shí)踐，還可以提高員工勝任工作的能力，從而相當(dāng)程度上緩解員工隊(duì)伍的波動(dòng)。

美國(guó)媒體曾對(duì)全美1000家大、中型公司的近3萬名員工進(jìn)行過一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，廣泛的培訓(xùn)和專業(yè)技能提升在留住人才方面正在變得與股票期權(quán)同樣重。例如，英美煙草公司甚至在招聘廣告上標(biāo)明司詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃。

（五）有助于提高和增進(jìn)員工對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感

員工只有真正對(duì)組織產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬意識(shí)后，其能力和潛能才能得到真正充分的發(fā)揮，進(jìn)而表現(xiàn)為工作績(jī)效的提高。通過培訓(xùn)，可以是具有不同價(jià)值觀、信念，不同工作作風(fēng)及習(xí)慣的人，和諧地統(tǒng)一在組織之內(nèi)。這正如韓國(guó)著名企業(yè)家鄭周永所說，一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)體或一個(gè)企業(yè)，克服內(nèi)外困難的力量來自哪里？來自它自身，既來自他的精神力量，來自他的信念。沒有這種精神力量和信念，就會(huì)被社會(huì)淘汰。

（六）可促進(jìn)組織變革與發(fā)展使組織更具有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力

針對(duì)組織變革的培訓(xùn)，主要解決員工對(duì)改革的認(rèn)識(shí)，對(duì)新觀念的認(rèn)同以及學(xué)習(xí)新的行為方式和工作技能等幾個(gè)方面。

1、端正員工對(duì)改革的錯(cuò)誤或模糊認(rèn)識(shí)。人們常常會(huì)本能地抵制變革。一個(gè)熟悉、穩(wěn)定的環(huán)境能給人一種安全感，即使它不是很好，甚至有許多問題。而冒險(xiǎn)進(jìn)入一個(gè)吉兇難測(cè)的新環(huán)境往往讓人無所適從。所以，培訓(xùn)要解決的首要問題，就是讓員工領(lǐng)悟到這個(gè)時(shí)代唯一不變的東西就是變，不主動(dòng)地變革，也得被動(dòng)地改變，否則就會(huì)被淘汰。其次是讓員工重新發(fā)現(xiàn)自己的潛能，以增強(qiáng)其信心。

2、使員工對(duì)新觀念產(chǎn)生認(rèn)同。員工在組織中經(jīng)過幾年的洗禮后，就會(huì)形成與之相適應(yīng)的觀念，這就是組織文化的影響。但組織變革意味著，必須拋棄一些已經(jīng)沉淀于心中的觀念，培植新的并且常常是與原有的相對(duì)立的觀念，這也是變革能夠最終成功的關(guān)鍵所在。比如，終身雇用制的打破，從主要對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)到主要對(duì)顧客負(fù)責(zé)，從產(chǎn)品數(shù)量意識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，從以控制為主到以授權(quán)為主的轉(zhuǎn)變。

3、使員工獲得學(xué)習(xí)新的行為方式和工作技能。變革不但涉及組織戰(zhàn)略、文化的改變，原有的工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)流程都會(huì)發(fā)生或大或小的變化。要?jiǎng)偃涡碌慕巧�，就需要調(diào)整原有的行為方式和工作技能。如跨部門工作小組的日益普及，對(duì)員工的溝通技能和合作既能提出了更高的要求；組織結(jié)構(gòu)的扁平化，要求管理者必須學(xué)會(huì)怎樣當(dāng)教練（coach 有關(guān)教練的更多知識(shí),請(qǐng)參考專業(yè)教練網(wǎng)站：www.nlpu.com.cn），而不是像過去那樣事事指手畫腳，員工也必須逐步適應(yīng)自我管理的工作方式，學(xué)習(xí)獨(dú)立地做出更多的工作決定，熟悉更寬領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)和技能等。溝通技能、授權(quán)技能、自我管理、新知識(shí)等方面的培訓(xùn)，是實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變的重要保障。