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傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力難以適應(yīng)全球化競爭

　　2001年在深圳市某百貨商場曾發(fā)生過這樣一件事：康妮娜公司負(fù)責(zé)全國銷售的經(jīng)理在檢查公司產(chǎn)品在該商場中的銷售時發(fā)現(xiàn)原定一個月銷售15萬元的目標(biāo)到月中才完成了2.5萬元，他就詢問那位女銷售主管，可她卻列舉了商場人少、攤位位置又不好等客觀理由，表示計劃的目標(biāo)難以實現(xiàn)。經(jīng)理沒有批評她，反而問她有沒有可能完成指標(biāo)，她說可能性是有的，除非是在商場大堂搞促銷，但這個商場規(guī)定每一家公司45天才輪到一次在大堂做促銷，她們已在25天前搞過了，因此再要獲得機(jī)會是不可能的。他說，他知道這只是常規(guī)，可“當(dāng)你真的想做到的時候，你會關(guān)心什么？你的面子還是你的目標(biāo)?”，她因此很受啟發(fā)地沖了出去，但不一會又垂頭喪氣地回來了，原來果然如她所說，商場經(jīng)理把她痛罵了一頓�？吹剿�一臉委屈，他跟她談什么是堅持：在遇到逆境時，是逆流而上還是放棄，還有什么可能性?聽到這，她又猛地沖了出去。不一會，她十分激動地打電話告訴他“搞定了”.

　　“不可能”的事發(fā)生了——她見找商場經(jīng)理不行，就去找商場總經(jīng)理，首先問總經(jīng)理：“雖然商場的制度是正確的，但每當(dāng)我公司搞大堂銷售時，對整個商場帶來的銷售額提升更加顯著。現(xiàn)在我一定要完成任務(wù)，否則就要下崗，你能否幫幫我?”商場老總為她真誠的態(tài)度、執(zhí)著的精神所打動，當(dāng)即允許她在大堂搞7天促銷。

　　這個真實案例中反映的管理問題是千千萬萬家企業(yè)在經(jīng)營過程中普遍存在的：第一，目標(biāo)不是輕易就能實現(xiàn)的，需要創(chuàng)造性的勞動；第二，如果上層領(lǐng)導(dǎo)不及時檢查跟進(jìn)，計劃就會流產(chǎn)；第三，如果上層領(lǐng)導(dǎo)只是單純地依靠傳統(tǒng)的指揮、命令手段或檢查后的批評督促、乃至一般的說服或憑借激勵手段如許諾高額獎金也是無法實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的。第四、成功完成計劃目標(biāo)有賴于發(fā)現(xiàn)機(jī)遇并及時想出行動的正確方法，問題是如何找到這成功的方法，只有找到方法，獎勵才有意義。

　　形成上述問題的原因是多方面的：首先，全球化的競爭環(huán)境使企業(yè)的產(chǎn)品生命周期縮短、產(chǎn)品的差異性減小，產(chǎn)品供大于求導(dǎo)致客戶的品牌忠誠度下降，人力資本的提高與廣告費的大幅提升結(jié)果是利潤率降低，激烈的競爭加劇了行業(yè)內(nèi)企業(yè)重組兼并步伐；這種環(huán)境上的重大變遷必然要求企業(yè)只有創(chuàng)造性地執(zhí)行計劃才能生存并發(fā)展壯大。這種創(chuàng)造性就必然體現(xiàn)在需要有創(chuàng)造性地解決問題的方法。其次，爆炸性的信息量也給經(jīng)理人及時有效地進(jìn)行決策增加了難度。表現(xiàn)為過去做決策要考慮的因素少、決策易；如今信息量大，辨別信息真?zhèn)�、重要與否的難度加大。而且出現(xiàn)了許多新情況，使經(jīng)理人如果僅僅依賴以往的經(jīng)驗可能導(dǎo)致指揮決策失誤，這就必然要求領(lǐng)導(dǎo)人要不斷深入具體情況，與團(tuán)隊成員共同研究對策、發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、找到創(chuàng)造性的方法，但領(lǐng)導(dǎo)如果只是一般性參與而不能深入到下屬團(tuán)隊的內(nèi)心深處有針對性地發(fā)現(xiàn)下屬的弱點并分析具體問題所面臨的環(huán)境特點也是無法找到通向成功的路徑的。最后，只有激發(fā)員工的創(chuàng)造性和主動意識才能把創(chuàng)造性工作真正開展下去，否則領(lǐng)導(dǎo)人只能事必躬親，成就不了大事業(yè)。

　　而發(fā)揮員工創(chuàng)造性的最好方式就是授權(quán)�，F(xiàn)代組織行為學(xué)理論指出，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)與下屬愿意承擔(dān)責(zé)任的心理成熟度與技術(shù)成熟度相匹配，隨著下屬成熟度的提高，領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)從指揮命令向說服、參與直至授權(quán)轉(zhuǎn)變。如今，企業(yè)員工的知識水平普遍提高，對技術(shù)和業(yè)務(wù)技能的掌握迅速，而且員工的職業(yè)發(fā)展意識強(qiáng)烈，經(jīng)理人就應(yīng)更多地授權(quán)給他們。

　　總之，上述問題歸根到底就是領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的問題，經(jīng)理人在計劃執(zhí)行過程中的不斷跟進(jìn)是一個重要手段，但究竟如何跟進(jìn)：客觀環(huán)境表明，簡單的指揮命令、不斷地檢查督促是無法保證計劃的順利實現(xiàn)的，參與或授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式是必然選擇，但經(jīng)理又存在如何才能使下屬敞開心扉、獻(xiàn)計獻(xiàn)策，繼而抓住可能出現(xiàn)的微小機(jī)遇，爭取創(chuàng)造性地完成任務(wù)這一主要難題。

　　全球化的競爭環(huán)境呼喚新型的領(lǐng)導(dǎo)力。而企業(yè)教練術(shù)就是這種新型領(lǐng)導(dǎo)力的一種有效形式，上述案例揭示的領(lǐng)導(dǎo)力就是教練術(shù)的典型表現(xiàn)。

　　企業(yè)教練術(shù)的特點

　　1.從領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上看，教練與隊員之間的關(guān)系可以是正式的或非正式的，但這種關(guān)系一定要是平等的。

　　新型的領(lǐng)導(dǎo)力要求經(jīng)理人把自己看作是一名教練而不是單純的領(lǐng)導(dǎo)。教練與隊員之間的關(guān)系，可以通過組織正式指定或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)運用教練術(shù)指導(dǎo)隊員的行動，但不明確地規(guī)定這種正式關(guān)系。但這種新型的關(guān)系不是建立在傳統(tǒng)的師傅在上、徒弟在下的基礎(chǔ)上，而是基于平等的關(guān)系。這種平等體現(xiàn)在以下幾方面：第一，對隊員所面臨的問題，雖然教練因擁有豐富經(jīng)驗而可能比隊員對該問題的性質(zhì)及其解決方案知道得更多，但教練與隊員有同等的發(fā)言權(quán)。第二，教練要主動地表明自己也會犯錯誤，絕不是先知先覺，從而拉近教練與隊員之間的心理距離。第三，在幫助隊員提高的過程中教練自己也經(jīng)歷了一個學(xué)習(xí)提高的過程，雙方都能從中獲益。因此，教練就必須以平等的姿態(tài)參與對問題的研究，以發(fā)現(xiàn)解決問題的方法。

　　2.從領(lǐng)導(dǎo)的決策依據(jù)上看，以需要甄別的事實為基礎(chǔ)。

　　美國的托馬斯·G·克全教授認(rèn)為，教練就是要教會隊員能區(qū)分事實與假設(shè)、成見與主觀臆測。盡管不可能過濾掉每個人所有的主觀判斷、評價意見，但重要的是教練術(shù)要建立在對情況的盡量客觀描述上。這種區(qū)分是通過教練不斷地、反復(fù)地觀察學(xué)員的行為的過程中獲得的，其特點是通過揭示隱藏在學(xué)員言行中的誤導(dǎo)性主觀判斷，從而發(fā)掘出了解決問題的可能性與辦法。上述案例中，經(jīng)理正是在發(fā)現(xiàn)了下屬的主觀判斷失真后才取得了成功。

　　4.從領(lǐng)導(dǎo)力的效果上看，以實際工作績效為導(dǎo)向。

　　教練術(shù)的質(zhì)量以隊員的業(yè)績大小為標(biāo)準(zhǔn)，因此就必然表現(xiàn)為教練術(shù)是一個不斷探尋成功、自主修正錯誤的過程。教練術(shù)要求教練不斷跟蹤隊員的行為過程，需要隊員與教練進(jìn)行頻繁溝通、一方面需要教練向隊員反饋自己的想法、另一方面也需要隊員向教練反饋自己對導(dǎo)師指導(dǎo)的看法。這一復(fù)雜過程正是探尋各種成功可能性的重要途徑。

　　5.從領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)造性發(fā)揮上看，一方面依賴于培育隊員自主決策能力與敢于承擔(dān)責(zé)任的心態(tài)，另一方面要靠教練能真誠地貢獻(xiàn)自己的才智并擁有希望隊員進(jìn)步的心態(tài)。

　　美國ChipR．Rell教授認(rèn)為教練與隊員需要解決的問題是隊員自己的，對問題的了解最深入的是隊員，隊員只是一時不知道解決問題的方法、不明了分析問題的視角，教練的作用就是在提供參考意見與分析方法的基礎(chǔ)上，誘導(dǎo)隊員自己分析、自己判斷、自己發(fā)掘自己的潛能、做出決策并能主動地承擔(dān)決策的后果。在隊員遭遇挫折的時候，幫助分析其失敗的原因并肯定其積極的方面；而在隊員獲得成功的時候，教練一方面要及時給予慶祝并分享隊員勝利的喜悅，另一方面要突現(xiàn)隊員在取得成功中的作用，并在適當(dāng)?shù)臅r候考慮結(jié)束教練的使命，讓隊員在今后的工作中能獨立地、充滿信心地、有更大的決心和勇氣迎擊新的挑戰(zhàn)。案例中的主管正是在教練術(shù)的指導(dǎo)下，克服了心理障礙和畏難情緒，發(fā)現(xiàn)了自己的潛能，主動地決定并實施行動方案，·在實戰(zhàn)中增強(qiáng)了自信心和工作能力。而且這一切如果缺乏經(jīng)理的真誠指導(dǎo)，就如同天方夜譚一樣。

　　6.從領(lǐng)導(dǎo)力的實施內(nèi)容上看，關(guān)注的領(lǐng)域是全方位的。

　　在隊員解決問題的過程有許多因素起干擾作用，有涉及個人職業(yè)發(fā)展的問題，有情感問題，有組織政治問題、人際關(guān)系問題等等。托馬斯·G·克蘭教授認(rèn)為，這諸多問題都應(yīng)是教練關(guān)注的內(nèi)容。

　　企業(yè)教練術(shù)的概念

　　目前，企業(yè)教練術(shù)這一術(shù)語尚沒有一個公認(rèn)的定義。本文結(jié)合上述案例分析認(rèn)為，企業(yè)教練術(shù)是教練通過主動與隊員建立平等的關(guān)系，用對話觀察等溝通方式發(fā)掘隊員的行為與心智模式(指那些根深蒂固的認(rèn)識世界的成見、假設(shè)、印象或圖象)的弱點，然后通過提供反饋參考意見，激勵學(xué)員主動決策、果敢行動，以實現(xiàn)隊員的更高工作績效的方法。

教練術(shù)的實施步驟

　　托馬斯·G·克蘭認(rèn)為，企業(yè)教練術(shù)主要由三個階段構(gòu)成。第一階段為基礎(chǔ)階段：①建立教練與隊員間融洽的關(guān)系；②進(jìn)行授權(quán)，分配一定職責(zé)；③觀察隊員的績效與行為言談方式；④教練針對自己對隊員的看法進(jìn)行較客觀的分析。第二階段為學(xué)習(xí)階段：①表述目的和請求隊員許可接受教練的指導(dǎo)；②提供反饋信息；③提問和傾聽；④分享教練的個人經(jīng)歷；⑤利用對話來增長隊員的見識。第三階段為推進(jìn)行動階段：①強(qiáng)化積極面；②建議的可行性；③要求一個具體的行為；④要求行為和狀況具有影響；⑤獲得隊員對行動的承諾，包括責(zé)任和義務(wù)。

幾項關(guān)鍵技術(shù)

　　教練術(shù)取得成功的前提在于，教練與隊員之間能建立融洽的關(guān)系，學(xué)員愿意向教練提供真實的想法，而教練能通過觀察對話的方式發(fā)掘隊員問題的癥結(jié)所在。因此ChipR．Rell教授特總結(jié)出幾項重要的教練技術(shù)：1.接近對方，尋找共同點，建立和睦的教練隊員關(guān)系。2.聆聽。3.提問，但要避免提問為什么的問題。這些問題往往被想象成被審判和被起訴，從而導(dǎo)致人們的警覺、自衛(wèi)等行為。這些問題可以用“請你給出你做這件事的理由和根據(jù)”代替。4.建議與反饋。反饋與建議的區(qū)別在于建議是幫助開拓隊員的知識視野，而反饋是填充隊員的盲點。

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